Scrum unter der Lupe: Eine kritische Betrachtung

Die Vorurteile, Herausforderungen und Missverständnisse von Scrum im Detail analysiert

Als leidenschaftlicher Anhänger von Scrum könnte man mich durchaus als Fanboy bezeichnen. Ich schätze die Flexibilität, die Transparenz und die Möglichkeit zur kontinuierlichen Verbesserung, die Scrum bietet. Doch wie bei jeder Methode gibt es auch bei Scrum Kritikpunkte und Herausforderungen. Und obwohl ich ein Befürworter von Scrum bin, bin ich mir bewusst, dass meine Begeisterung für diese Methode meine Sichtweise beeinflussen könnte. Ich versuche in diesem Blogpost einen Schritt zurückzutreten und Scrum aus einer neutraleren Perspektive zu betrachten.

Die Idee zu diesem Blogpost entstand, als ich auf Twitter ähm X einen Beitrag las, der Scrum als “Krebs” bezeichnete.

Tweet auf x.com anzeigen.

Ich war zunächst überrascht und dann neugierig. Ich begann zu reflektieren und stellte fest, dass es durchaus Aspekte gibt, die kritisch betrachtet werden sollten. Dieser Blogpost ist das Ergebnis dieser Reflexion. Ich werde versuchen, die Kritikpunkte und Herausforderungen von Scrum zu beleuchten und dabei so neutral wie möglich zu bleiben.

Ich lade euch ein, diesen Blogpost als Anregung zur Diskussion zu sehen. Teilt eure Gedanken und Erfahrungen in den Kommentaren. Denn letztendlich geht es darum, voneinander zu lernen und gemeinsam bessere Wege zu finden, um unsere Arbeit zu erledigen.

Allgemeine Kritik an Scrum

Scrum, eine agile Methode, die ursprünglich entwickelt wurde, um Flexibilität und Effizienz in Softwareentwicklungsprojekten zu fördern, ist nicht immun gegen Kritik. Tatsächlich gibt es einige allgemeine Kritikpunkte, die immer wieder auftauchen, wenn es um Scrum geht. In diesem Kapitel werde ich auf zwei der häufigsten eingehen: die starren Strukturen und die Bürokratie sowie die übermäßige Planung und Dokumentation.

Starre Strukturen und Bürokratie

Einer der häufigsten Kritikpunkte an Scrum ist, dass es zu starr und bürokratisch ist. Dies mag überraschend erscheinen, da Scrum ursprünglich entwickelt wurde, um Flexibilität zu fördern. Doch die Realität ist, dass die Einhaltung der Scrum-Regeln und -Rituale oft zu einer starren Struktur führt, die wenig Raum für Anpassungen lässt (Cohn, 2009).

Es ist wichtig zu beachten, dass diese starre Struktur nicht unbedingt ein inhärentes Problem von Scrum ist, sondern oft das Ergebnis einer fehlerhaften Implementierung. Scrum ist ein Framework, das Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördern soll, aber wenn es zu dogmatisch angewendet wird, kann es tatsächlich das Gegenteil bewirken (Schwaber & Sutherland, 2017).

Übermäßige Planung und Dokumentation

Ein weiterer häufiger Kritikpunkt an Scrum ist, dass es zu viel Zeit für Planung und Dokumentation erfordert. Dies kann dazu führen, dass weniger Zeit für die eigentliche Arbeit, also die Entwicklung von Software, zur Verfügung steht (Rubin, 2012).

Wiederum ist es wichtig zu betonen, dass dies nicht unbedingt ein Problem von Scrum selbst ist, sondern oft das Ergebnis einer fehlerhaften Implementierung. Scrum betont die Wichtigkeit von “Arbeitsprodukten” über umfangreiche Dokumentation, und die Planung sollte immer im Dienste der Arbeit stehen, nicht umgekehrt (Schwaber & Sutherland, 2017).

Im folgenden möchte ich nun die einzelnen Punkte von Santiago aufnehmen und etwas genauer Analysieren.

Poker als Planungstool

“1. They tried to convince me that Poker is a planning tool, not a game.”

Dieser Kritikpunkt bezieht sich auf die Verwendung von Planning Poker, einer Technik, die in Scrum zur Schätzung des Arbeitsaufwands verwendet wird. Santiago scheint der Meinung zu sein, dass Poker ein Spiel ist und daher nicht als ernsthaftes Planungsinstrument verwendet werden sollte.

Bei genauerer Betrachtung ist diese Kritik jedoch etwas irreführend. Planning Poker ist tatsächlich ein Spiel - aber es ist ein Spiel mit einem spezifischen Zweck. Es wurde entwickelt, um die Diskussion und Kollaboration innerhalb des Teams zu fördern und um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder in den Schätzungsprozess einbezogen werden (Grenning, 2002).

Die Kritik könnte darauf hindeuten, dass der Kritiker die Methode als zu spielerisch oder nicht ernsthaft genug empfindet. Es könnte auch sein, dass er oder sie der Meinung ist, dass die Methode zu ungenauen oder unzuverlässigen Schätzungen führt.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen in Betracht gezogen werden:

1. Klare Kommunikation: Es ist wichtig, dass das Team versteht, warum Planning Poker verwendet wird und wie es funktioniert. Eine klare Kommunikation über den Zweck und die Vorteile der Methode könnte dazu beitragen, Missverständnisse zu vermeiden und die Akzeptanz zu erhöhen.

2. Training: Wenn das Team Schwierigkeiten hat, genaue Schätzungen mit Planning Poker zu erstellen, könnte ein Training oder Coaching hilfreich sein. Ein erfahrener Scrum Master oder Agile Coach könnte das Team dabei unterstützen, die Methode effektiver zu nutzen.

3. Alternativen in Betracht ziehen: Wenn Planning Poker trotz aller Bemühungen nicht für das Team funktioniert, könnte es sinnvoll sein, andere Schätzungstechniken in Betracht zu ziehen. Es gibt viele andere Methoden zur Schätzung des Arbeitsaufwands in agilen Projekten, und es ist wichtig, die Methode zu finden, die am besten zum Team passt.

Prozesssteigerung statt -reduktion

“2. If you want to be more efficient, you must add process, not remove it. They had us attending the ‘ceremonies,’ a fancy name for a buttload of meetings: stand-ups, groomings, planning, retrospectives, and Scrum of Scrums. We spent more time talking than doing.”

In diesem Abschnitt kritisiert Santiago, dass Scrum, anstatt Prozesse zu reduzieren und die Effizienz zu steigern, tatsächlich mehr Prozesse hinzufügt. Er bezieht sich speziell auf die verschiedenen “Zeremonien” oder Meetings, die in Scrum vorgesehen sind, und behauptet, dass diese dazu führen, dass mehr Zeit mit Reden als mit Arbeiten verbracht wird.

Diese Kritik wirft einige interessante Fragen auf. Einerseits ist es wahr, dass Scrum eine Reihe von Meetings vorsieht, die dazu dienen, die Kommunikation und Koordination im Team zu fördern. Andererseits ist es auch wahr, dass diese Meetings, wenn sie nicht effektiv geführt werden, zu einer Zeitverschwendung werden können. Auf jeden Fall sind wir Menschen und haben mit oder ohne Scrum das Bedürfnis zu kommunizieren und uns auszutauschen. Ein Projekt ohne Kommunikation ist meines Erachtens zum scheitern verurteilt.

Für Santiago ist es mit Scrum jedoch zu viel Kommunikation und zuwenig doing.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen in Betracht gezogen werden:

1. Effektive Meeting-Praktiken: Es ist wichtig, dass die Scrum-Meetings effektiv geführt werden. Dies bedeutet, dass sie einen klaren Zweck haben, dass sie gut vorbereitet sind und dass sie nicht länger dauern als nötig. Es gibt viele Ressourcen und Best Practices, die dabei helfen können, effektive Meetings zu führen (Sutherland & Schwaber, 2017).

2. Kontinuierliche Verbesserung: Scrum betont die Bedeutung der kontinuierlichen Verbesserung. Wenn die Meetings nicht effektiv sind, sollte das Team dies in der Retrospektive ansprechen und Maßnahmen zur Verbesserung ergreifen.

3. Flexibilität: Obwohl Scrum eine Reihe von Meetings vorsieht, ist es auch flexibel und anpassungsfähig. Wenn bestimmte Meetings für das Team nicht wertvoll sind, sollte das Team in Betracht ziehen, sie zu ändern oder sogar zu eliminieren. Es ist wichtig, dass das Team die Scrum-Praktiken an seine spezifischen Bedürfnisse und Kontexte anpasst (Sutherland & Schwaber, 2017).

IV. Laptop-Verbot und Stand-up-Meetings

“3. We prohibited laptops in meetings. We had to stand. We passed a ball around to keep everyone paying attention.”

In diesem Abschnitt kritisiert Santiago die Praxis, Laptops in Meetings zu verbieten, stehende Meetings abzuhalten und einen Ball herumzureichen, um die Aufmerksamkeit aller zu gewährleisten. Diese Praktiken sind typisch für Scrum-Meetings und sollen dazu dienen, die Effizienz zu steigern und sicherzustellen, dass alle Teilnehmer aktiv beteiligt sind.

Die Kritik könnte darauf hindeuten, dass Santiago diese Praktiken als unnötig oder störend empfindet. Es könnte auch sein, dass er der Meinung ist, dass sie nicht dazu beitragen, die Effizienz oder die Beteiligung zu erhöhen.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen in Betracht gezogen werden:

1. Überprüfung der Meeting-Praktiken: Wenn die aktuellen Praktiken nicht effektiv sind oder als störend empfunden werden, sollte das Team sie überprüfen und möglicherweise ändern. Es ist wichtig, dass die Praktiken den Bedürfnissen und Vorlieben des Teams entsprechen.

2. Flexibilität: Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, ist Scrum flexibel und anpassungsfähig. Wenn bestimmte Praktiken für das Team nicht funktionieren, sollte das Team in Betracht ziehen, sie zu ändern oder zu eliminieren.

3. Training: Wenn das Team Schwierigkeiten hat, effektive Meetings abzuhalten, könnte ein Training oder Coaching hilfreich sein. Ein erfahrener Scrum Master oder Agile Coach könnte das Team dabei unterstützen, effektivere Meeting-Praktiken zu entwickeln und umzusetzen.

Story Points und ihre Schätzung

“4. We spent more time estimating story points than writing software. Story points measure complexity, not time, but we had to decide how many story points fit in a sprint.”

Diese Aussage wirft ein kritisches Licht auf die Praxis der Schätzung von Story Points in Scrum-Projekten. Santiago argumentiert, dass die Schätzung von Story Points mehr Zeit in Anspruch nimmt als das eigentliche Schreiben von Software. Darüber hinaus kritisiert er, dass Story Points zwar die Komplexität einer Aufgabe messen sollen, aber dennoch in Bezug auf die Zeit, die für einen Sprint zur Verfügung steht, geschätzt werden müssen.

Diese Kritik ist nicht unbegründet. Die Schätzung von Story Points kann in der Tat zeitaufwendig sein und zu Diskussionen führen, die den Fortschritt des Projekts verlangsamen können. Darüber hinaus kann die Verbindung von Story Points mit der Zeit, die für einen Sprint zur Verfügung steht, zu Missverständnissen führen. Story Points sollen die Komplexität einer Aufgabe messen und nicht die Zeit, die benötigt wird, um sie zu erledigen (Cohn, 2005).

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

1. Schulung und Weiterbildung: Ein besseres Verständnis von Story Points und ihrer Funktion kann dazu beitragen, Missverständnisse zu vermeiden und die Effizienz der Schätzung zu verbessern.

2. Verwendung von Referenzaufgaben: Durch die Verwendung von Referenzaufgaben, die bereits in früheren Projekten geschätzt und umgesetzt wurden, kann die Schätzung von Story Points erleichtert und beschleunigt werden.

3. Begrenzung der Diskussion: Um zu verhindern, dass die Schätzung von Story Points zu viel Zeit in Anspruch nimmt, könnte die Diskussion auf eine bestimmte Zeit begrenzt werden. Nach Ablauf dieser Zeit könnte eine Entscheidung getroffen werden, auch wenn nicht alle Teammitglieder vollständig zustimmen.

T-Shirt-Größen zur Schätzung von Software

“5. I had to use t-shirt sizes to estimate software.”

Die Verwendung von T-Shirt-Größen zur Schätzung von Software ist eine Methode, die in Scrum zur Abschätzung des Aufwands von User Stories verwendet wird. Dabei werden die Größen S, M, L und XL verwendet, um den relativen Aufwand einer User Story im Vergleich zu anderen zu bestimmen. Diese Methode ist jedoch nicht ohne Kritik.

Santiago kritisiert, dass diese Methode ungenau ist und zu Fehleinschätzungen führen kann. Tatsächlich kann die Verwendung von T-Shirt-Größen zur Schätzung von Software zu Problemen führen, wenn die Teammitglieder unterschiedliche Vorstellungen von den Größen haben. Was für den einen ein “M” ist, könnte für den anderen ein “L” sein. Dies kann zu Missverständnissen und ineffizienter Arbeit führen.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

1. Klare Definitionen: Es ist wichtig, dass das Team gemeinsam klare Definitionen für die T-Shirt-Größen festlegt. Was bedeutet ein "S", ein "M", ein “L” und ein “XL” konkret in Bezug auf den Aufwand? Diese Definitionen sollten regelmäßig überprüft und angepasst werden.

2. Training: Es könnte hilfreich sein, regelmäßige Schulungen zur Schätzung von User Stories durchzuführen. Dabei könnten die Teammitglieder üben, User Stories zu schätzen und ihre Schätzungen zu diskutieren. Dies könnte dazu beitragen, ein gemeinsames Verständnis für die T-Shirt-Größen zu entwickeln.

3. Alternative Methoden: Wenn die Verwendung von T-Shirt-Größen zur Schätzung von Software immer wieder zu Problemen führt, könnte das Team auch alternative Methoden in Betracht ziehen. Beispielsweise könnten Story Points oder die Planning Poker Methode verwendet werden.

Hier lässt sich sagen, dass die Verwendung von T-Shirt-Größen zur Schätzung von Software in Scrum durchaus ihre Berechtigung hat, aber auch zu Problemen führen kann. Es ist wichtig, dass das Team ein gemeinsames Verständnis für die T-Shirt-Größen entwickelt und bereit ist, alternative Methoden in Betracht zu ziehen, wenn die Methode nicht funktioniert.

Kostenmessung pro Story Point

“6. We measured how much it cost to deliver one story point and then wrote contracts where clients paid for a package of '500 story points.’”

Die Kostenmessung pro Story Point ist eine Methode, die in Scrum verwendet wird, um den finanziellen Aufwand für die Umsetzung einer User Story zu bestimmen. Dabei wird der Aufwand, der für die Umsetzung eines Story Points benötigt wird, in monetären Einheiten gemessen. Santiago kritisiert, dass diese Methode zu ungenauen Kostenberechnungen führt.

Die Kritik von Santiago ist berechtigt, da die Kostenmessung pro Story Point tatsächlich zu Ungenauigkeiten führen kann. Der Aufwand für die Umsetzung eines Story Points kann von Sprint zu Sprint variieren, abhängig von verschiedenen Faktoren wie der Komplexität der User Story, der Erfahrung des Teams und anderen Umständen. Daher kann die Kostenmessung pro Story Point zu ungenauen und irreführenden Ergebnissen führen.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

1. Kontinuierliche Anpassung: Die Kostenmessung pro Story Point sollte regelmäßig überprüft und angepasst werden, um Veränderungen im Aufwand für die Umsetzung von Story Points Rechnung zu tragen.

2. Verwendung von Durchschnittswerten: Anstatt den Aufwand für die Umsetzung eines einzelnen Story Points zu messen, könnte der Durchschnittsaufwand für die Umsetzung von Story Points über mehrere Sprints hinweg gemessen werden. Dies könnte zu genaueren Ergebnissen führen.

3. Klare Kommunikation: Es ist wichtig, dass das Team und die Stakeholder verstehen, dass die Kostenmessung pro Story Point nur eine Schätzung ist und dass der tatsächliche Aufwand variieren kann. Dies könnte dazu beitragen, falsche Erwartungen und Missverständnisse zu vermeiden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kostenmessung pro Story Point in Scrum eine nützliche Methode sein kann, um den finanziellen Aufwand für die Umsetzung von User Stories zu bestimmen. Sie sollte jedoch mit Vorsicht verwendet und regelmäßig überprüft und angepasst werden, um Ungenauigkeiten und Missverständnisse zu vermeiden.

Unterschiedliche Wertigkeit von Story Points in verschiedenen Projekten

“7. Management lost it when they found that 500 story points in one project weren’t the same as 500 story points on another project. We had many meetings to fix this.”

Die Wertigkeit von Story Points kann in verschiedenen Projekten tatsächlich variieren. Dies liegt daran, dass Story Points eine relative Maßeinheit sind, die dazu dient, den Aufwand zur Umsetzung einer User Story im Vergleich zu anderen User Stories innerhalb desselben Projekts zu messen. Wenn Story Points über verschiedene Projekte hinweg verglichen werden, kann dies zu Verwirrung und Ineffizienz führen, wie Santiago in seinem Tweet anmerkt.

Die Kritik von Santiago ist berechtigt, da die unterschiedliche Wertigkeit von Story Points in verschiedenen Projekten zu Missverständnissen und ineffizienter Arbeit führen kann. Es ist wichtig, dass das Team und die Stakeholder verstehen, dass Story Points eine relative Maßeinheit sind und dass ihre Wertigkeit von Projekt zu Projekt variieren kann.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

1. Klare Kommunikation: Es ist wichtig, dass das Team und die Stakeholder verstehen, dass Story Points eine relative Maßeinheit sind und dass ihre Wertigkeit von Projekt zu Projekt variieren kann. Dies könnte dazu beitragen, Missverständnisse zu vermeiden.

2. Kontinuierliche Anpassung: Die Wertigkeit von Story Points sollte regelmäßig überprüft und angepasst werden, um Veränderungen im Aufwand für die Umsetzung von User Stories Rechnung zu tragen.

3. Verwendung von Durchschnittswerten: Anstatt den Aufwand für die Umsetzung eines einzelnen Story Points zu messen, könnte der Durchschnittsaufwand für die Umsetzung von Story Points über mehrere Sprints hinweg gemessen werden. Dies könnte zu genaueren Ergebnissen führen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die unterschiedliche Wertigkeit von Story Points in verschiedenen Projekten eine Herausforderung in Scrum darstellen kann. Es ist jedoch möglich, dieser Herausforderung durch klare Kommunikation, kontinuierliche Anpassung und die Verwendung von Durchschnittswerten entgegenzuwirken.

Vielzahl an Verantwortlichen: Verwirrung und Ineffizienz

“8. Imagine having a manager, a scrum master, a product owner, and a tech lead. You had to answer to all of them and none simultaneously.”

Diese Aussage lässt auf eine gewisse Verwirrung und Ineffizienz in der Kommunikation und Verantwortlichkeitsverteilung schließen. Es scheint, als ob Santiago das Gefühl hat, dass er von zu vielen Seiten Anweisungen erhält und gleichzeitig nicht genau weiß, wem er Rechenschaft schuldet. Dies kann zu einer Überlastung und Unklarheit führen, die die Produktivität und das Wohlbefinden des Teams beeinträchtigen kann.

Die Kritik ist nicht unbegründet. In Scrum-Projekten gibt es in der Tat mehrere Rollen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten. Der Scrum Master ist für die Einhaltung der Scrum-Prinzipien verantwortlich, der Product Owner für die Priorisierung der Aufgaben und der Tech Lead für die technische Umsetzung. Hinzu kommt oft noch ein Manager, der das Gesamtprojekt überwacht. Diese Rollenverteilung kann, wenn sie nicht klar kommuniziert und verstanden wird, zu Verwirrung und Ineffizienz führen.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

1. Klare Kommunikation der Rollen und Verantwortlichkeiten: Jeder im Team sollte genau wissen, wer welche Rolle innehat und welche Verantwortlichkeiten damit verbunden sind. Dies kann durch regelmäßige Meetings und Schulungen erreicht werden.

2. Eindeutige Zuweisung von Aufgaben: Jede Aufgabe sollte eindeutig einer Person oder Rolle zugeordnet werden. Dies verhindert, dass mehrere Personen gleichzeitig Anweisungen geben oder Verantwortung für eine Aufgabe übernehmen.

3. Regelmäßiges Feedback: Durch regelmäßiges Feedback können Missverständnisse und Unklarheiten frühzeitig erkannt und behoben werden. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder Team-Meetings erfolgen.

Insgesamt ist es wichtig, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten in Scrum-Projekten klar definiert und kommuniziert werden. Nur so kann Verwirrung vermieden und die Effizienz des Teams sichergestellt werden.

“Burning down points” als Erfolgsmessung: Falscher Fokus

“9. We paid people who told us whether we were ‘burning down points’ fast enough. Weren’t story points about complexity instead of time? Never mind.”

Santiagos Aussage deutet auf eine Missinterpretation der Verwendung von Story Points und “Burning down points” in Scrum hin. Er stellt die Frage, ob Story Points nicht eher ein Maß für die Komplexität einer Aufgabe sind, anstatt für die Zeit, die benötigt wird, um sie abzuschließen. Dies deutet auf eine mögliche Fehlausrichtung der Erfolgsmessung in Scrum hin.

Die Kritik ist berechtigt. Story Points sind in der Tat ein Maß für die Komplexität einer Aufgabe und nicht für die Zeit, die benötigt wird, um sie abzuschließen. Die Verwendung von “Burning down points” als Erfolgsmessung kann daher zu einem falschen Fokus führen, indem sie den Druck erhöht, Punkte schnell abzubauen, anstatt sich auf die Qualität der Arbeit zu konzentrieren.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

1. Klare Definition von Story Points: Es sollte klar kommuniziert werden, dass Story Points ein Maß für die Komplexität einer Aufgabe sind und nicht für die Zeit, die benötigt wird, um sie abzuschließen. Dies kann durch Schulungen und regelmäßige Erinnerungen erreicht werden.

2. Fokus auf Qualität statt Quantität: Anstatt den Fokus auf das schnelle Abbauen von Punkten zu legen, sollte der Fokus auf die Qualität der Arbeit gelegt werden. Dies kann durch regelmäßige Qualitätskontrollen und Feedback-Sitzungen erreicht werden.

3. Anpassung der Erfolgsmessung: Anstatt “Burning down points” als Hauptindikator für den Erfolg zu verwenden, könnten andere Metriken wie Kundenzufriedenheit, Qualität der Arbeit oder Teamzufriedenheit verwendet werden.

Insgesamt ist es wichtig, dass die Verwendung von Story Points und “Burning down points” in Scrum richtig verstanden und angewendet wird, um einen falschen Fokus und unnötigen Druck zu vermeiden.

Scrum als Management-Tool: Überwachungskultur

“10. Scrum is not for developers; it’s another tool for managers to feel they are in control.”

Santiago bringt hier einen wichtigen Punkt zur Sprache: Die Wahrnehmung von Scrum als ein Werkzeug, das eher für das Management als für die Entwickler selbst gedacht ist. Er kritisiert, dass Scrum eine Überwachungskultur fördert, in der das Management das Gefühl hat, die Kontrolle zu haben.

Diese Kritik ist nicht unbegründet. Scrum kann, wenn es falsch angewendet wird, tatsächlich zu einer Überwachungskultur führen. Das liegt daran, dass Scrum auf Transparenz und Sichtbarkeit setzt. Alle Aufgaben, Fortschritte und Hindernisse sind für alle sichtbar. Dies kann dazu führen, dass das Management diese Transparenz als Kontrollinstrument nutzt und die Entwickler sich ständig beobachtet und kontrolliert fühlen.

Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass dies nicht der eigentliche Zweck von Scrum ist. Scrum soll ein Rahmenwerk sein, das es Teams ermöglicht, auf effiziente Weise zusammenzuarbeiten und komplexe Aufgaben zu bewältigen. Es soll nicht dazu dienen, die Arbeit der Entwickler zu überwachen und zu kontrollieren.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen hilfreich sein:

1. Klare Kommunikation: Es ist wichtig, dass das Management klar kommuniziert, dass Scrum nicht als Kontrollinstrument gedacht ist, sondern als ein Werkzeug, das die Zusammenarbeit und Effizienz des Teams fördern soll.

2. Schulung und Weiterbildung: Sowohl das Management als auch die Entwickler sollten regelmäßig geschult und weitergebildet werden, um ein tieferes Verständnis von Scrum und seinen Prinzipien zu erlangen. Dies kann dazu beitragen, Missverständnisse und falsche Anwendungen von Scrum zu vermeiden.

3. Feedback-Kultur: Es sollte eine Kultur des offenen Feedbacks gefördert werden, in der die Entwickler ihre Bedenken und Ängste in Bezug auf Scrum äußern können. Dies kann dazu beitragen, Probleme frühzeitig zu erkennen und anzugehen.

Insgesamt ist es wichtig, dass Scrum richtig verstanden und angewendet wird. Nur so kann es seine volle Wirkung entfalten und dazu beitragen, die Zusammenarbeit und Effizienz von Teams zu verbessern.

Die “Scrum funktioniert nicht für dich, du machst es falsch”-Mentalität: Schuldzuweisungskultur

“11. But the best about Scrum are those who look you in the eye and tell you: ‘If it doesn’t work for you, you are doing it wrong. Scrum is anything that works for your team.’ Sure it is.”

Santiago kritisiert hier eine Mentalität, die oft in Scrum-Umgebungen zu finden ist: Wenn Scrum nicht funktioniert, liegt es an dir, nicht an Scrum. Diese Mentalität kann zu einer Kultur der Schuldzuweisung führen, in der die Verantwortung für das Scheitern von Scrum auf die Einzelpersonen und nicht auf das System selbst geschoben wird.

Diese Kritik ist berechtigt. Eine solche Mentalität kann dazu führen, dass Probleme nicht richtig angegangen werden, da die Schuld immer auf die Einzelpersonen geschoben wird. Dies kann zu Frustration und Demotivation im Team führen und letztendlich die Produktivität und Effizienz des Teams beeinträchtigen.

Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass diese Mentalität nicht Teil der Scrum-Prinzipien ist. Scrum soll ein Rahmenwerk sein, das es Teams ermöglicht, auf effiziente Weise zusammenzuarbeiten und komplexe Aufgaben zu bewältigen. Es soll nicht dazu dienen, die Schuld für das Scheitern auf Einzelpersonen zu schieben.

Um dieser Kritik entgegenzuwirken, könnten folgende Maßnahmen hilfreich sein:

1. Verantwortung teilen: Es ist wichtig, dass die Verantwortung für das Gelingen von Scrum auf das gesamte Team verteilt wird. Jedes Teammitglied sollte sich für das Gelingen von Scrum verantwortlich fühlen und dazu beitragen, dass Scrum effektiv umgesetzt wird.

2. Offene Kommunikation: Es sollte eine Kultur der offenen Kommunikation gefördert werden, in der Probleme und Herausforderungen offen angesprochen und gemeinsam gelöst werden können.

3. Kontinuierliche Verbesserung: Scrum ist ein iteratives und inkrementelles Rahmenwerk. Das bedeutet, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt. Es ist wichtig, dass das Team regelmäßig reflektiert und nach Möglichkeiten sucht, wie Scrum effektiver umgesetzt werden kann.

Insgesamt ist es wichtig, dass Scrum richtig verstanden und angewendet wird. Nur so kann es seine volle Wirkung entfalten und dazu beitragen, die Zusammenarbeit und Effizienz von Teams zu verbessern.

Fazit

Santiago hat in seiner Kritik einige wichtige Punkte angesprochen, die bei der Anwendung von Scrum oft übersehen werden. Es ist wahr, dass Scrum nicht für jedes Unternehmen oder jedes Projekt die richtige Lösung ist. Gründe dafür können eine fehlende Unternehmenskultur der Zusammenarbeit, mangelnde Flexibilität oder eine zu starke Hierarchie sein.

Scrum funktioniert am besten, wenn alle Teammitglieder und das Management in den Prinzipien und Praktiken von Scrum geschult sind. Aber auch dann ist der Erfolg von Scrum nicht garantiert. Es gibt mehrere Faktoren, die eine erfolgreiche Integration von Scrum positiv beeinflussen können:

1. Eine starke Führung, die Scrum unterstützt und fördert.

2. Ein engagiertes und motiviertes Team, das bereit ist, neue Wege zu gehen.

3. Eine offene und transparente Kommunikation innerhalb des Teams und mit dem Management.

4. Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und Verbesserns.

5. Die Bereitschaft, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

6. Ein klares Verständnis der Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Scrum-Teams.

7. Die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Trotz aller Kritikpunkte ist Scrum nicht über alles erhaben. Es ist ein Werkzeug, das, wenn es richtig eingesetzt wird, viele Vorteile bieten kann. Im Vergleich zu traditionellen Wasserfallprojekten bietet Scrum unter anderem folgende Vorteile:

1. Höhere Produktqualität durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung.

2. Bessere Risikominimierung durch frühe und kontinuierliche Lieferung von Software.

3. Höhere Kundenzufriedenheit durch kontinuierliches Feedback und Anpassung an Kundenbedürfnisse.

4. Verbesserte Teamdynamik und Motivation durch Selbstorganisation und Eigenverantwortung.

5. Höhere Transparenz durch regelmäßige Meetings und offene Kommunikation.

6. Bessere Vorhersagbarkeit von Lieferzeiten und Kosten durch Time-Boxing und kontinuierliche Planung.

7. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.

8. Kontinuierliche Verbesserung durch regelmäßige Retrospektiven.

9. Effizientere Nutzung von Ressourcen durch Fokussierung auf das Wesentliche.

10. Schnellere Markteinführung durch kontinuierliche Lieferung von Software.

Abschließend lässt sich sagen, dass Scrum ein mächtiges Werkzeug sein kann, wenn es richtig eingesetzt wird. Es erfordert jedoch eine starke Führung, ein engagiertes Team und eine offene und lernende Unternehmenskultur, um sein volles Potenzial zu entfalten.